2020年，注定是個不平凡的年份。

　　突如其來的疫情使世界范圍內(nèi)的經(jīng)濟(jì)體大多都出現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)衰退。中美貿(mào)易戰(zhàn)的再度升級、科技領(lǐng)域爭端不斷，導(dǎo)致宏觀經(jīng)濟(jì)步履維艱。

　　在此影響下，中國的酒類市場陷入了復(fù)雜而特殊的境況之中。

　　時光不待你我，2020年已然過半，酒類企業(yè)化危為機(jī)的路徑在哪兒？下半年的酒類市場還有什么機(jī)會？

　　6月29日，云酒夜話?云酒直播特邀云酒·我國 酒業(yè)品牌研究院高級研究員、和君咨詢合伙人李振江做客直播間，從茅臺葡萄酒、金種子等案例出發(fā)，講解了宏觀經(jīng)濟(jì)下行環(huán)境下酒業(yè)機(jī)會與戰(zhàn)略制定，梳理了酒企新營銷方法論與流量戰(zhàn)略的應(yīng)用。

　　宏觀經(jīng)濟(jì)下行，白酒行業(yè)有何變化？

　　范圍的疫情形勢不容樂觀，北京近期又爆發(fā)了小范圍疫情。整體形勢導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)進(jìn)入衰退期，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)若要復(fù)蘇還需要一定的時間。

　　今年兩會工作報告明確表示，經(jīng)濟(jì)下行壓力十分巨大，消費(fèi)結(jié)構(gòu)降級趨勢明顯。同時，特別指出要推動電商網(wǎng)購、推進(jìn)“互聯(lián)網(wǎng)+”、打造數(shù)字經(jīng)濟(jì)新優(yōu)勢，等等。

　　6月20日，我國宏觀經(jīng)濟(jì)論壇（CMF）發(fā)布我國宏觀經(jīng)濟(jì)分析與預(yù)測報告。報告指出，需求不足取代供應(yīng)鏈中斷，成為我國經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的大障礙，消費(fèi)低迷成為宏觀經(jīng)濟(jì)循環(huán)的關(guān)鍵堵點(diǎn)。

　　在此背景下，白酒行業(yè)的發(fā)展呈現(xiàn)出了內(nèi)部競爭激烈、分化嚴(yán)重、虧損面擴(kuò)大等趨勢。

　　隨著品牌集中度的進(jìn)一步提高，頭部企業(yè)溢價能力愈加明顯，中小酒企的生存與發(fā)展空間被進(jìn)一步擠壓。

　　從一季度白酒企業(yè)上市公司的表現(xiàn)來看，只有茅臺、五糧液、汾酒和牛欄山保持正向增長，態(tài)勢呈現(xiàn)為兩頭放大、中間收縮。由于季節(jié)性消費(fèi)特征以及經(jīng)銷商預(yù)收款特性，疫情對白酒行業(yè)、市場層面的影響，至少要到二季度、甚至三季度才能完全顯現(xiàn)。而影響很大的，當(dāng)屬弱二線名酒和省酒品牌。

　　可見，在宏觀經(jīng)濟(jì)下行的大環(huán)境下，白酒行業(yè)遭遇困難是一定的。但是，在事物發(fā)展的過程中，困難與挑戰(zhàn)始終存在，危機(jī)之中往往蘊(yùn)含著發(fā)展良機(jī)。

　　因此，酒企應(yīng)集中精力抓機(jī)遇、尋突破。

　　“未來白酒是否還有機(jī)會？我認(rèn)為是有的，新的變化是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)在不斷提升�！崩钫窠�如是說。

　　宏觀經(jīng)濟(jì)的調(diào)整，會為白酒的增長提供利好趨勢，比如說貨幣政策持續(xù)寬松、M2超發(fā)；國家政策調(diào)控直達(dá)地方，政商關(guān)系將進(jìn)一步密切等等。

　　白酒行業(yè)短期消費(fèi)降級是一種必然，但中長期消費(fèi)升級仍可預(yù)期。宏觀調(diào)整后，整體白酒大盤會得到提升，省級頭部品牌、規(guī)模在10-20億酒企，將成為本輪大盤擴(kuò)增的主力軍與大增長動力源。

　　后疫情時代的發(fā)展局面，恰是酒企應(yīng)該抓住的機(jī)遇。

　　撥開迷霧，探尋逆勢增長的“密碼”

　　在李振江看來，酒企在當(dāng)下的發(fā)展，必須要看清增長邏輯與消費(fèi)邏輯。

　　品牌的增長需要B端客戶、C端客戶的同步增長。產(chǎn)品增長的核心在于找準(zhǔn)用戶價值和產(chǎn)業(yè)鏈位置，回答“用戶需要什么產(chǎn)品”；用戶增長的核心在于無限貼近目標(biāo)用戶的認(rèn)知規(guī)律，回答“什么樣的產(chǎn)品能夠打動用戶”。

　　品牌的成長需要回答“為消費(fèi)者帶來的價值是什么”。當(dāng)下，消費(fèi)邏輯是從數(shù)量消費(fèi)到質(zhì)量消費(fèi)的轉(zhuǎn)變，也就是從“更多”轉(zhuǎn)向“更好”；而從物質(zhì)消費(fèi)到服務(wù)消費(fèi)，則直指產(chǎn)品背后的服務(wù)核心——“深度鏈接與組織”。

　　對此，李振江解讀了茅臺葡萄酒與金種子兩個案例。

　　茅臺葡萄酒小商模式，是依托核心品系，以三個樣板市場為基礎(chǔ)，圍繞“一條主線+兩大工程”重新構(gòu)建市場區(qū)域化布局，以廠方為主導(dǎo)，商家協(xié)助的形式，加強(qiáng)對市場的掌控和落地監(jiān)管。

　　小商經(jīng)濟(jì)跟地攤經(jīng)濟(jì)有點(diǎn)像，全國有870多萬家名煙名酒店和小賣部，這是我國 酒類市場活躍的商業(yè)群體�！靶∩棠Ｊ降那疤峋褪腔�于名煙名酒店和小賣部，以其為核心進(jìn)行開發(fā)。”

　　茅臺葡萄酒的品牌傳播主線是由五大維度建構(gòu)而成：以“新國貨·茅臺釀”的品牌主線，貫穿全年品牌宣傳；通過高品質(zhì)核心品系——老樹系列，破局80-400元價位帶；打造“廠-商-終端”區(qū)域命運(yùn)共同體，建立長效的分利機(jī)制；憑借兩大配套工程，做區(qū)域市場運(yùn)營落地，配合三方團(tuán)隊，提升區(qū)域營銷團(tuán)隊作戰(zhàn)能力。

　　正因如此，茅臺葡萄酒為2020年全國市場的深度精耕建立了樣板，并打下了堅實的基礎(chǔ)。

　　金種子則走出了一條完全不同的流量戰(zhàn)略路線。

　　“以流量規(guī)模為牽引，以產(chǎn)品創(chuàng)新為核心，以區(qū)域布局為基礎(chǔ)，以品牌升維為魂魄�！边@是金種子為實現(xiàn)5年50億、重進(jìn)徽酒陣營序列的初步目標(biāo)而制定的發(fā)展路徑。

　　在品牌方面，以柔和種子為流量基礎(chǔ)單元，提升終端占有率與消費(fèi)者認(rèn)知；以馥合香金種子為流量提升單元，提升并擴(kuò)大品牌位勢資源，搶斷主流消費(fèi)流量；以醉三秋為流量脈沖單元，樹立高端形象，長期攔截高端消費(fèi)流量。

　　在區(qū)域方面，聚焦省內(nèi)、深耕阜陽、放眼全國，全省范圍聚焦大單品，持續(xù)擴(kuò)容、擴(kuò)量，根據(jù)地市場布局，匯集人、財、物，打殲滅戰(zhàn)與陣地戰(zhàn)。

　　在營銷方面，以精益化營銷、網(wǎng)格化管理提升市場效率；以數(shù)字化營銷體系深化市場動態(tài)管理；以沉浸式體驗營銷匯集、放大消費(fèi)流量，持續(xù)轉(zhuǎn)化消費(fèi)；以合伙人等合作機(jī)制吸納商業(yè)資源流量，提升占有率。

　　五大策略，指引新營銷“破局”

　　近年來，有不少的企業(yè)花費(fèi)了很大的力氣打造廠商、終端、消費(fèi)者一體化，經(jīng)銷商大會、終端陳列、KOL品鑒、廣告等等，該嘗試的都嘗試了，但效果卻并不好。

　　李振江分析認(rèn)為，廠商終端一體化不是一個單純的分利機(jī)制，而是要建立一個長效機(jī)制，“終端陳列、KOL品鑒都不是一試就靈的，需要基于規(guī)模量級的精準(zhǔn)化與城市、小區(qū)進(jìn)行終端的規(guī)劃與布局”。此外，區(qū)域酒企還應(yīng)思考產(chǎn)品本身是否有問題，其口感與創(chuàng)新是否符合消費(fèi)者預(yù)期。

　　事實上，當(dāng)前酒業(yè)所面臨的困難與挑戰(zhàn)，是來自外部因素造成的影響，也是源自酒類營銷邏輯的深刻變化。破題方法，便是從傳統(tǒng)走向創(chuàng)新，運(yùn)用全新的思路，實施新營銷策略。

　　針對這一點(diǎn)，李振江給出了五大應(yīng)對策略：

　　其一，流量戰(zhàn)略為根本。

　　通過“廠商終端”一體化的分利模式，放大終端覆蓋面，利用公關(guān)放大消費(fèi)群，形成匯量式增長。動銷率是基本恒定值或穩(wěn)步提升值，終端覆蓋率可以放大、持續(xù)形成規(guī)模，影響消費(fèi)群。

　　因此，中低檔產(chǎn)品只有形成小市場的高占有率，才能有效提升整體規(guī)模銷量。中高端產(chǎn)品，基于終端覆蓋面，形成廣泛的消費(fèi)者深度參與，放大消費(fèi)流量，形成高見面率與體驗，形成大圈層的整體認(rèn)知，在終端實現(xiàn)高轉(zhuǎn)化。

　　其二，噸酒價格升級化。

　　產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的合理與升級，本質(zhì)是提升噸酒價位，以“小步快跑”的方式，完成產(chǎn)品價位換道。通過產(chǎn)品升級及認(rèn)知價位布局，拉動產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化與提升，達(dá)成產(chǎn)品矩陣上移，實現(xiàn)整體企業(yè)產(chǎn)品、價位、價值的升級。

　　這就需要酒企、酒商在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與定價上進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)劃，平衡噸酒價位的提高和下降。

　　其三，產(chǎn)品特色資產(chǎn)化。

　　堅持和創(chuàng)新產(chǎn)品特色，以品牌產(chǎn)品化、產(chǎn)品品類化、品類創(chuàng)新化的“三化結(jié)合”的方式，提升消費(fèi)價值，為長期的價位穩(wěn)步提升、產(chǎn)品持續(xù)升級、品牌長期積累提供堅實的基礎(chǔ)。構(gòu)建消費(fèi)價值感知，需要跳出同質(zhì)化競爭尋求差異化突破，塑造消費(fèi)者價值體系的思維邏輯。

　　產(chǎn)品創(chuàng)新要在口感上完成新一輪的變化，而未來的主要方向是多香型的融合。

　　其四，消費(fèi)體驗多樣化。

　　產(chǎn)品的競爭核心是認(rèn)知競爭，認(rèn)知的底層邏輯是感受，感受的來源是體驗。通過多樣、豐富的消費(fèi)者深度體驗，提升產(chǎn)品價值與品牌厚度的“點(diǎn)對點(diǎn)”認(rèn)知。產(chǎn)品若要形成錯位競爭，必須構(gòu)建具備“差異化、格調(diào)化、基因化、記憶化、傳播化”的高價值屬性的深度體驗體系，樹立“等號”意識，并輔之以消費(fèi)者認(rèn)知體驗形式。

　　其五，商業(yè)機(jī)制長效化。

　　打造“廠-商-終端-消費(fèi)者”一體化的價值與利益趨同機(jī)制，是建立區(qū)域命運(yùn)共同體，將廠家、商家與終端店的利益綁定在一個范圍內(nèi)。如此一來，產(chǎn)品的生命周期與經(jīng)銷商、終端店就實現(xiàn)了一體化的整合，可以打破產(chǎn)品生命周期帶來的廠商合作的不穩(wěn)定性，構(gòu)建酒企的信任壁壘，創(chuàng)造長效發(fā)展機(jī)會。

　　總體而言，宏觀經(jīng)濟(jì)下行造成的困難是一塊“試金石”，問題不是在于遭遇了困難，而是在困難面前做出了怎樣的選擇。如此背景下，酒類企業(yè)唯有勇于突破、尋求變革，才能化危為機(jī)，步入新的經(jīng)濟(jì)增長階段。（文章來源：中華網(wǎng)酒業(yè)）