對于區(qū)域性酒企而言，一方面要構(gòu)建品牌和營銷的“護城河”，大化發(fā)揮錯位競爭策略，減緩名優(yōu)酒下沉所帶來的沖擊；另一方面又要盡全力建立所謂的“鐵桶”市場，采取“飽和式攻擊”來抵御其他區(qū)域品牌的侵襲。區(qū)域性酒企在相互擠壓式存量競爭和后疫情時代的影響下，樣板市場的作用就顯得格外突出。

　　何為樣板市場？即戰(zhàn)略市場、模范市場、基礎(chǔ)市場，是市場建設(shè)的重中之重。樣板市場是企業(yè)發(fā)展的動力之本、成長之源，那么，區(qū)域性酒企如何打造樣板市場？區(qū)域性酒企只有在未來長期的市場建設(shè)中不斷總結(jié)與升級、創(chuàng)新與迭代，形成適合自身實際的一套打法才是王道。

　　堅持“長期主義”，深耕好自己的“一畝三分地”

　　樣板市場絕不是等、靠、要來的，而是堅持“長期主義”，深耕好自己的“一畝三分地”。

　　區(qū)域性酒企面臨名酒包夾、消費升級壓力、組織弱化、工藝水平裹足不前、品牌老化以及新品新渠道沖擊等諸多問題。在此背景下，很多酒企也在不斷進行變革，打破固有思維，主動出擊。當(dāng)下白酒進入存量競爭時代，建設(shè)樣板市場的周期大大延長，這就意味著建設(shè)樣板市場的長期性和復(fù)雜性。區(qū)域性酒企在戰(zhàn)略定力上一定要有足夠的耐心和毅力，不可急功近利、好高騖遠，需要堅持“長期主義”。

　　魯酒花冠以“三邊戰(zhàn)略”（邊布局、邊突破、邊發(fā)展）為指引，在濟南、濟寧等多地的樣板市場中，注重對組織結(jié)構(gòu)、營銷模式、品牌傳播等方面的建設(shè)，咬定目標(biāo)不放松，進行持續(xù)地優(yōu)化升級。

　　近年來，花冠與國際的IT企業(yè)浪潮集團達成戰(zhàn)略合作，加入質(zhì)量鏈體系，確保一瓶一碼、一物一碼；設(shè)立新的營銷公司，分別與有贊、兔展進行了合作，搭建了線上與線下融合的全域營銷模式；在抖音、快手等平臺嘗試直播帶貨；花冠持續(xù)打造“數(shù)字花冠”，創(chuàng)新數(shù)字化營銷新模式；此外，還持續(xù)重點打造儲酒節(jié)文化平臺、賞花品酒嘉年華暨魯雅香牡丹春曲節(jié)平臺、國花酒莊文化平臺三大文化營銷IP。這都是以“長期思維”為引導(dǎo)，在營銷、品牌、組織等方面的升級優(yōu)化做出的有益探索。

　　在“不缺酒，缺好酒”的消費主權(quán)時代，未來白酒消費升級是以品質(zhì)升級為前提的品牌化升級，其本質(zhì)背后更是消費群體的變化�；�于此，區(qū)域性酒企在樣板市場無論是想實現(xiàn)“彎道超車”，還是“換道領(lǐng)跑”，都需要在自身核心優(yōu)勢上或在既定方向上堅持“長期主義”，不可“朝令夕改、朝三暮四”。

　　冀酒板城酒業(yè)深度扎根河北，占位中國柔順濃香白酒品類，一直主張聚焦“品質(zhì)競爭”，通過品質(zhì)競爭持續(xù)驅(qū)動品牌成長。以龍印、和順為代表的核心戰(zhàn)略產(chǎn)品，在樣板市場非常注重產(chǎn)品力+渠道力+品牌力建設(shè)，其在石家莊、張家口等重點樣板市場上堅持以“品質(zhì)做強、品牌做高、結(jié)構(gòu)向上、產(chǎn)品做少、價格穩(wěn)定、渠道扁平”的運作思路，重點運作宴席、團購兩大渠道，并通過“板城酒文化節(jié)”“龍印秋藏大典”“重大時刻龍印鑒證·名酒進名企”等重大事件的連續(xù)開展進行加持，獲得當(dāng)?shù)馗叨讼�費人群的認同，強有力地輻射周邊區(qū)域市場。

　　“中長期規(guī)劃、組織建設(shè)、費用前置”一個都不能少

　　在后疫情時代，終端的物理網(wǎng)點優(yōu)勢正失去原本的價值，產(chǎn)品動銷點也表現(xiàn)為極不均衡，終端兩極分化嚴重，各大名優(yōu)酒與30%的頭部優(yōu)質(zhì)終端的“聯(lián)姻”羨煞旁人，很多優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商也紛紛涌入名優(yōu)酒和區(qū)域強龍頭品牌的“懷抱”，直擊C端渠道，讓部分區(qū)域酒企“好日子”提前結(jié)束。

　　在這種背景環(huán)境下，區(qū)域性酒企在樣板市場要時刻維護好自身的的品牌形象，搶占消費者心智；在主流價位帶的市占率上，要保持優(yōu)勢；在樣板市場上要與政商資源保持較高頻次的互動并具備一定的影響力······

　　為實現(xiàn)這些目標(biāo)，都離不開中長期規(guī)劃、組織建設(shè)、費用前置。

　　一是要有樣板市場打造的中長期規(guī)劃，從組織架構(gòu)與區(qū)域劃分、銷售與產(chǎn)品體系、渠道布建與運作、品牌定位與傳播、資源支持與費用預(yù)算等，均應(yīng)放在3-5年為一個周期提前作出籌劃設(shè)計，可以分階段、分步驟實施，確定以樣板市場輻射周邊市場的成長路徑。當(dāng)然，這一切都需要建立在詳盡的市場調(diào)研基礎(chǔ)之上。

　　二是要有與樣板市場目標(biāo)相匹配的組織團隊，既注重團隊內(nèi)部協(xié)作，又要發(fā)揮精英人才的帶動作用，要為后期樣板市場模式經(jīng)驗在其他市場上的復(fù)制推廣做人才儲備。筆者觀察到，近年來，困擾區(qū)域性酒企發(fā)展的一大困境，就是缺少一支穩(wěn)定且的業(yè)務(wù)團隊，即在有些核心市場上常年處于缺員少編的狀態(tài)。

　　三是要有前置性費用的持續(xù)投入。低毛利、高費用也是擺在眾多區(qū)域酒企面前的一道坎，陷入“不投等死，投了找死”的怪圈。樣板市場的打造離不開資金的持續(xù)支持，單靠經(jīng)銷商資金和市場回款是難以支撐起整個市場的運作節(jié)奏和預(yù)期目標(biāo)達成的，本著“該花的錢一分都不能省，不該花的錢一分也不能浪費”的原則精心謀劃，減少固定資產(chǎn)的投入，控制好市場投入節(jié)奏，大化提高資金的使用效率。

　　作為老八大名酒的古井貢酒，曾經(jīng)一度萎縮成了“區(qū)域性酒企”。從2007年古井提出“提升，振興古井”，到2009年實施“營銷與轉(zhuǎn)型”戰(zhàn)略，再到2014年又提出“雙品牌雙百億、雙市場共振”的重大部署，要求繼續(xù)鞏固省內(nèi)大本營市場發(fā)揮示范效應(yīng)、加快布局省外樣板市場，這每一步都與企業(yè)中遠期戰(zhàn)略規(guī)劃密不可分。

　　古井在戰(zhàn)略上，提出“回歸主業(yè)、回歸高端”的發(fā)展戰(zhàn)略；在產(chǎn)品方面推出年份原漿大單品系，以“年份+原漿”提出年份和基酒概念樹立高端形象；在渠道建設(shè)上以“三通工程”進行持續(xù)發(fā)力，并借此逐漸開拓省外河北、河南、山東和江蘇等市場，逐步走向全國化；在品牌建設(shè)上開創(chuàng)了晚會營銷的創(chuàng)新模式，通過連續(xù)多年對春晚的冠名贊助，并聚焦古20高端產(chǎn)品，拉動年份原漿全產(chǎn)品系列；在組織建設(shè)上，堅持高舉高打策略，通過“三通工程”，打造具有強大執(zhí)行力的古井營銷鐵軍，并發(fā)揚“堅守承諾、行動、快”的鐵軍精神服務(wù)市場。

　　如今，古井已是徽酒龍頭，赫然屹立在泛全國化品牌陣營之中。

　　“精選市場+精細化運作+資源精準釋放”三管齊下

　　精選市場、精細化運作、資源精準釋放三管齊下，助推樣板市場建設(shè)。

　　樣板市場的選擇路徑至為關(guān)鍵，這不僅是地緣優(yōu)勢決定的，還是區(qū)域性酒企戰(zhàn)略使然。河北邯鄲叢臺酒在所在城市布局成功后，向省會石家莊布局，然后滾動開發(fā)邢臺、滄州等市場；山東康王酒業(yè)為肥城縣級企業(yè)，通過穩(wěn)固大本營的肥城縣級市場后，向所在地級城市泰安及周邊區(qū)域進行布局。這都說明成功是有路徑的，發(fā)展是有規(guī)律的。

　　樣板市場，肯定是有優(yōu)質(zhì)“基因”的。樣板市場與其在精細化運作方面密不可分：終端精細化操作，核心消費者精細化培育、經(jīng)銷商精細化管理以及業(yè)務(wù)團隊精細化管理等模塊。終端精細化操作要求“五好核心法則”，即圍繞核心終端做好政策、做好氛圍、做好動銷、做好活動、做好客情。核心消費者精細化培育要求更加注重品鑒會舉辦的質(zhì)量，更加追求公關(guān)贈酒的效率和實績，更加要求回廠游化的體驗和傳播效應(yīng)，也更加注重酒企定期開展形式多樣、喜聞樂見的線下事件活動。

　　經(jīng)銷商精細化管理則要求如何深度捆綁優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商，引導(dǎo)經(jīng)銷商優(yōu)勢資源發(fā)揮，優(yōu)化經(jīng)銷商區(qū)域網(wǎng)絡(luò)，構(gòu)建合理完善的經(jīng)銷業(yè)務(wù)系統(tǒng)，促進市場的良性和有序發(fā)展。業(yè)務(wù)團隊精細化管理中要求通過對業(yè)務(wù)人員工作技能的提升和工作流程的標(biāo)準化導(dǎo)入，提升業(yè)務(wù)工作效率和標(biāo)準化程度。

　　以河北叢臺酒業(yè)為例，近年來，企業(yè)開始進行“泛全省化”布局，并在“區(qū)域深耕”上強調(diào)“重宴席推廣、緊抓產(chǎn)品動銷、渠道組織下沉、強品牌勢能”核心思路。在邯鄲部分縣級以下樣板市場以“超級小區(qū)域”的精細化模式實現(xiàn)區(qū)域樣板市場的升級，形成渠道、消費者、品牌三維度的“同頻共振”。

　　在傳統(tǒng)渠道突出“小區(qū)域高占有”，始終保持品牌在終端擁有“推薦力”，并緊抓當(dāng)?shù)睾诵拇髴糍Y源，持續(xù)通過宴席、團購運作，滲透當(dāng)?shù)厥袌�；在核心消費者培育上，主要對當(dāng)?shù)豄OL、KOC人群持續(xù)進行公關(guān)破冰，充分發(fā)揮其帶動作用；在氛圍營造上，核心地帶的戶外樓宇廣告和龍門架廣告隨處可見，大街小巷的門頭店招以及核心氛圍店建設(shè)等讓人感知該品牌在當(dāng)?shù)氐牧餍谐潭龋淮送�，在渠道、品牌資源下沉的同時，更加注重組織對鄉(xiāng)鎮(zhèn)級市場的下沉質(zhì)量與速度。

　　樣本市場能否打造成功，為關(guān)鍵的是精準資源的合理配置和有效釋放。一個重量級市場各路品牌都在圍繞經(jīng)銷商、大客戶、渠道、品牌及消費者資源等展開“你爭我奪”，如何將有限的資源進行整合，并合理配置與有效釋放，每個板塊的大能量，使得各板塊之間不掣肘、不沖突，實現(xiàn)相互協(xié)同、相互促進、相互補充，是當(dāng)下區(qū)域性酒企積極實踐與思考重塑白酒樣板市場的重要課題。（來源：《華夏酒報》/中國酒業(yè)新聞網(wǎng)）

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